行業(yè)年年有盤點，年年盤點都一樣，對于嬰童行業(yè)，無論是渠道商還是品牌商，每年盤點都覺得很艱辛，有點冷，故而就有很多人開始質(zhì)疑嬰童行業(yè)的發(fā)展。

而事實是嬰童行業(yè)的市場容量在持續(xù)的擴容，嬰童渠道消費者的消費能力在持續(xù)的攀升。

大家之所以覺得嬰童行業(yè)難做了，是因為這個行業(yè)前期太容易做了。

首先是，前幾年，行業(yè)發(fā)展迅猛，市場不成熟，到處是機會。

品牌商，你出一個面條，說是針對嬰兒的，在嬰童渠道銷售，價格就比正常面條翻上幾倍；你做一個嬰兒洗護用品、奶瓶，原先幾十個單品，現(xiàn)在更改一下產(chǎn)品訴求與賣點，甚至只是更換一下包裝形式再增加幾十個單品，銷量就翻翻了；無法增加單品了，就增加幾個品牌，生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，銷量照樣增長。

渠道商，同樣容易，從批發(fā)市場竄一些流通品牌的產(chǎn)品去配送，不為盈利，只為與零售商找一個合作的切入點，然后再順帶配送幾個不知名的小品牌就可以保證盈利了。

零售商，開店更容易，找一個店面，從代理商那邊拿上一點貨，就可以開賣了；甚至占用供應(yīng)商的資金去租房、去擴張，迅速的就從一家小店做成了三五家的規(guī)模店，最后輕而易舉的做成了幾十家、跨上幾個區(qū)域的連鎖門店。

這就是這個行業(yè)，簡單的操作，簡單的運營，到處是機會，到處在投機。

突然之間，嬰童行業(yè)的經(jīng)營者、從業(yè)者，感覺到行業(yè)變得比較冷、經(jīng)營越來越難，究其原因是更多、更有實力的企業(yè)、更大規(guī)模的資金開始參與進來、參與競爭；競爭的手段變得繁多、力度開始加大；嬰童行業(yè)競爭開始全面升級。

簡單運營、投機的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，我們可以做一個基本的判斷：聚焦，應(yīng)該成為嬰童企業(yè)下一步的蛻變方向。

但是，究竟應(yīng)該如何避免散焦、嬰童行業(yè)聚焦的方向在哪里、又應(yīng)該如何聚焦？這已經(jīng)成為這個行業(yè)從業(yè)者普遍關(guān)注的問題。

關(guān)于如何避免散焦，李惠森先生在《思利及人》一書中給出了我們答案；他提出了“舍”的關(guān)鍵在于出發(fā)點，并提出了三個“舍”的標準，我看在這里，我們可以將其作為“避免散焦”的三個標準：

，與使命和目標沒有關(guān)系的事情不做；

第二，超出我們現(xiàn)有資源和能力的事情不做；

第三，做不做都無關(guān)緊要的事情不做。

與一位備受尊重的企業(yè)家溝通，他說，嬰童行業(yè)的經(jīng)營者，不是企業(yè)家，更像“生意人”。因為他認為，這個行業(yè)的人，很少關(guān)注“使命”，更多的關(guān)注的是“利益”。這個描述，很符合嬰童行業(yè)中多數(shù)經(jīng)營者的現(xiàn)狀。

其實使命與利益并不矛盾，沒有使命感的企業(yè)不會獲得長久的利益；但是“使命”與“短期利益”是矛盾的，因為“使命”更關(guān)注企業(yè)持續(xù)、健康的發(fā)展。

所以，嬰童行業(yè)發(fā)展到今天，嬰童企業(yè)如果仍僅僅關(guān)注于眼前利益，而不去關(guān)注企業(yè)使命，一定不會獲得持續(xù)的發(fā)展�！笆姑�”與“目標”應(yīng)該成為企業(yè)取舍的標準。

嬰童行業(yè)當(dāng)前的機會仍然很多，所以很多人會做“大布局”，做很多不切合實際的事情；這不僅會讓企業(yè)散焦，而且會讓企業(yè)失去更多的機會，讓企業(yè)最終走向沒落。

有很多嬰童門店，一直專注于社區(qū)店加盟與布局，突然有一天，覺得“做大做強”是趨勢，于是準備在繁華的市中心開一個數(shù)千甚至上萬平方米的嬰童店，將自己所有的積蓄都投了進去，結(jié)果發(fā)現(xiàn)管理小店與管理大店根本不是一回事兒；轟然之間，傾盡了自己所有的積蓄。

也有以營銷致勝的企業(yè)，一直做OEM，做的久了，就想涉足上游制造加工；結(jié)果發(fā)現(xiàn)投資工廠與生產(chǎn)管理絕不是管理營銷那么簡單，占用的不止是資金，還有精力，更重要的還需要更多的專業(yè)經(jīng)驗，而延伸的業(yè)務(wù)板塊并不是自己擅長的，資源也不匹配；失敗就自然在所難免。

還有一些經(jīng)營者想法很多，今天想開發(fā)一個這個新品，明天又突發(fā)奇想增加另一個品類，認為做的東西越多越好，巴不得生產(chǎn)市面上所有品類的產(chǎn)品；結(jié)果，產(chǎn)品出了一堆，暢銷的品項沒有幾個，業(yè)務(wù)團隊更是找不到工作重心與階段工作重點，企業(yè)發(fā)展始終不溫不火就在情理之中了。

散焦很可怕，浪費的不僅僅是資源，還有管理者的精力、團隊的關(guān)注點。散焦的企業(yè)經(jīng)營者與管理者往往忽略一個問題，那就是“焦點在哪里，重心就在哪里”。

聚焦，不僅要懂得舍，還要明確焦點、明確聚焦的方向。

聚焦就要明確：一個主張（企業(yè)的價值主張），兩個核心（核心業(yè)務(wù)與核心資源），三個關(guān)鍵點（客戶、產(chǎn)品與渠道）。

價值主張就是企業(yè)期望通過產(chǎn)品和服務(wù)向客戶傳遞的價值，是對企業(yè)愿景與使命的描述與闡釋，但是又不局限于愿景與使命，還包括對客戶真實需求的深入描述。

價值主張其實就是企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。一個企業(yè)、一個人能做的事情很多，但要形成競爭力，只有將有限的資源聚焦于一個點，才能促進企業(yè)快速的發(fā)展；對于大企業(yè)而言是這樣，對于處于發(fā)展階段的中小企業(yè)更是這樣。

一個企業(yè)不同的發(fā)展階段與發(fā)展時期，可做的事情也一定不一樣。很多企業(yè)見別人會員管理做得好，以為上一套積分系統(tǒng)就可以解決問題；還有些企業(yè)，認為經(jīng)營沒有做好是人的問題，就不停的高薪招人與挖角；但是無論采取了多少“推動其他企業(yè)發(fā)展的成功經(jīng)驗”，最終的結(jié)果都是越做越糟；其實，失敗的核心還是未能聚焦，未能形成企業(yè)的核心競爭力。

對于一個企業(yè)，做什么事情、不做什么事情，并不僅僅是因為一個信念或者說一個偉大的愿景就夠了；還需要明確自身的核心資源優(yōu)勢與核心業(yè)務(wù)是什么。

“阿里”告訴大家“天下沒有難做的生意”，但是對于一個人、一個企業(yè)、不同的發(fā)展階段并不是什么都可以做。

對于發(fā)展中的企業(yè)而言，你的優(yōu)勢資源在哪里，你的機會就可能在哪里。

有效的組織企業(yè)自身的優(yōu)勢資源，就可以化的發(fā)掘自身優(yōu)勢去擊潰對手，并贏得自我修復(fù)的時間。

在進行聚焦的過程中，還有三個關(guān)鍵點需要注意，是客戶，第二是產(chǎn)品，第三是渠道。

明確你的“客戶”至關(guān)重要，很多時候，你的客戶并不一定是消費者。

很多嬰童品牌，前期之所以得到了快速的發(fā)展，究其原因，就是滿足了客戶——嬰童門店對于追求利潤的欲望，滿足了這部分客戶對“合作流程簡單
化”的訴求（例如，費用核銷直接采用貨返，簡單、清晰）。

不同階段，我們的“客戶”對于企業(yè)的訴求也不一樣，奶粉事件發(fā)生以前，消費者關(guān)注的是產(chǎn)品配方，奶粉事件以后，消費關(guān)注的是產(chǎn)品安全，是奶源安全；嬰童連鎖門店發(fā)展初期，門店經(jīng)營者關(guān)注的是毛利率，門店做大了，關(guān)注的是企業(yè)帶給門店的附加值，包括品牌形象與可提供的培訓(xùn)、促銷等配套服務(wù)。

這就是我們的客戶，品牌與企業(yè)對客戶有不同的細分，而我們的客戶不同的發(fā)展階段對企業(yè)也有不同的期望與訴求。

明確了我們的客戶，就要關(guān)注我們的產(chǎn)品匹配度。以前談“營銷”與“促銷”，因為你可以通過企劃力與活動力度將產(chǎn)品售賣出去，但是當(dāng)產(chǎn)品高度同質(zhì)化、競爭形勢進一步升級以后，產(chǎn)品已經(jīng)不僅僅是產(chǎn)品，已經(jīng)開始升級為“產(chǎn)品力”。

基于客戶需求，生產(chǎn)本身具備銷售力、有特色、有賣點的、適銷對路的產(chǎn)品才是關(guān)鍵。

客戶與產(chǎn)品之外，渠道是企業(yè)實現(xiàn)“聚焦”至關(guān)重要的一個關(guān)鍵點。這里的渠道指的不僅僅是產(chǎn)品的實物流通，還包括企業(yè)價值與產(chǎn)品信息的傳遞，是指如何將企業(yè)的價值主張傳遞給細分客戶，如何將企業(yè)的核心資源與核心業(yè)務(wù)進行最佳的呈現(xiàn)。

有很多嬰童企業(yè)，企業(yè)實力有限，于是就將有限的媒介費用聚焦于“線上傳播”一個點；專注于線上的口碑傳播與品牌形象的塑造，短平快的在目標受眾關(guān)注的媒介里塑造起了企業(yè)良好的品牌形象。

還有一些中小型的嬰童企業(yè)，專注于嬰童渠道運作，將自己作為專業(yè)的嬰童產(chǎn)品供應(yīng)商，于是，就對自己生產(chǎn)的產(chǎn)品進行規(guī)劃，對嬰童渠道進行分類，針對全國性連鎖、中型連鎖與小型連鎖分別開發(fā)不同的的產(chǎn)品，采取不同的價格體系與支持政策進行產(chǎn)品開發(fā)與推廣，于是快速的拓展了自己的銷售渠道。

那么，避免了散焦，明確了聚焦的方向，我們又將如何完成“聚焦”的落地工作，并真正讓聚焦產(chǎn)生生產(chǎn)力呢？

在日常的企業(yè)聚焦戰(zhàn)略診斷與落地的過程中，我們的團隊形成了一套切實有效的聚焦動作步驟：

、從目標開始，建立聚焦框架。明確方向，準確描述企業(yè)的價值主張；準確定義細分客戶群，專注某一類客戶；優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，做爆款而非盲目延伸產(chǎn)品線。

第二、鎖定瓶頸做減法，明確階段關(guān)注點。集中精力一個階段只做一件事，做最有助于企業(yè)瓶頸突破的工作，拋開一切無關(guān)緊要的工作，集中精力，專注于階段工作重點。

第三、用流程梳理，標準化運作。這是保證聚焦成功的關(guān)鍵所在。按照事件的運作流程梳理工作，保證工作的方向；同時建立相應(yīng)的作業(yè)標準，推進工作的規(guī)范化運作與運營效率。

第四、事后總結(jié)，優(yōu)化糾偏。

懂得“舍”，明確企業(yè)核心業(yè)務(wù)與核心發(fā)展方向，并采取有力的行動構(gòu)建與企業(yè)核心資源相匹配的、符合企業(yè)核心價值觀的“聚焦”行動，將成為嬰童企業(yè)下一步成功蛻變的方向。